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企业发展新方向

分类:
新闻资讯
发布时间:
2020/09/16
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(一)企业组织结构 [1]
世界经济发展的历程表明,企业竞争优势的主要来源已不再仅仅是不断研究变化中的环境并制定相应的有效战略的能力,更需要以不断创新的观念和不断变化的方式调动其资源以成功地实施战略的能力,即组织管理的效率与能量支持。可见,组织结构设计是一个关系企业战略的重大问题。可以这样讲,适当的组织结构本身就意味着企业拥有了更大的竞争优势。企业组织结构可以按不同标准作不同分类,从而形成不同的组织结构形式。常见的有直线职能式组织结构和事业部制组织结构两种。
1.直线职能式组织结构。最早提出这种组织形式的是与泰罗同时代的美国管理学家爱默森,他注意到了军队组织中参谋部门的作用,从而把它嫁接到企业组织中加以运用,由参谋及参谋部门来协助管理者更好地实施管理。
直线职能式组织结构的优点是各职能部门目标明确,部门主管易于控制及规划。此外,同属一类专业的员工一起共事,可获得机会互相学习以增进本身的技能。再者,内部资源会较为集中,由同一部门员工分享,减少不必要的重复与浪费。这种结构的缺点是,部门之间的协调工作常出现困难,导致不同部门各自为政,甚至争夺公司内部的资源。也由于此,整个企业对外部环境的反应会较慢。最后,员工长期在一个部门工作,只看重本部门的目标,缺乏超越常规的创意。
2.事业部制组织结构。事业部制是把分权管理与独立核算结合在一起,在总公司统一领导下,按产品或地区或市场(顾客)划分经营单位即事业部,各个事业部实行相对的独立经营、独立核算,具有从生产到销售的全部职能,它是在总公司控制下的利润中心,总公司以各事业部为单位制定利润预算。同时,各事业部又是产品责任单位或市场责任单位,有自己的产品和独立的市场。事业部制的管理原则可以概括为三句话:集中决策,分散经营,协调控制。
事业部制的特点:(1)在总公司之下,按照产品类别、地区类别或顾客类别分别建立生产经营事业部;(2)每一个事业部设置一位执行总经理,每一位执行总经理对它负责的经营活动实行全面领导,负完全责任;(3)总公司在重大问题上集中决策,各个事业部独立经营,每个事业部都是利润中心,实行独立核算,自负盈亏;(4)各事业部的盈亏直接是总公司的盈亏,总公司的利润等于各事业部利润之和,总公司对各个事业部下达利润指标,各事业部必须保证总公司下达的利润指标的实现。
(二)分权管理与责任成本制度
二战以来,世界经济迅速发展,商业竞争日益激烈,企业规模也越来越大,一大批大规模的集团型企业在世界各地相继出现。企业规模的扩大,一方面由于资源的整合与管理协同效应的发挥,提高了企业的核心竞争能力;但另一方面也使企业内部经营管理复杂化。在这种形势下,传统的集中管理模式由于其决策集中、应变能力差、无法满足迅速变化的市场需求而逐渐被现代事业部制的分权管理模式所替代。分权管理实质上是把决策管理权在不同程度上下放到比较接近信息源的各层次的成员企业或组织机构。分权管理具有以下优点:
1.分权管理可以在相当程度上缩短信息传递的时间,减小信息传递过程中的控制问题,从而使信息传递与过程的控制等相关的成本得以节约。从信息的决策价值角度来看,母公司或管理总部与各层次成员企业或组织机构的管理者之间的信息越不对称,即相对于母公司或管理总部,各层次管理者掌握的信息越精确、越及时,采用分权管理就越能显示出其充分利用信息价值的优势。
2.分权管理可以将日常管理工作交给下级处理,从而减轻高层管理人员的工作负担,使其能将有效的精力和时间用于企业的长远规划上。
3.分权管理通过决策授权,能有效地调动各管理人员的积极性和创造力,从而群策群力,使全体管理人员既能为提高企业经济效益做出贡献,又能体现其自身价值。
但随着权力的分散,一个新的问题,即目标换位问题随之产生。因为分权管理的本意是期望各层次的成员在集团整体利益最大化的基础上能够更加充分地利用信息的决策价值。然而,由于各层次成员企业或组织相构利益相对独立性的存在,在权力相对扩大的分权制下,首先谋求自身局部利益而非集团整体利益最大化是一种必然的倾向。这是采用分权制通常无法完全避免的一种成本或代价。如果从由分权所形成的母公司与子公司之间的委托代理关系角度分析,这种代价也可以称为母公司采用分权制所付出的代理成本。并且随着分权程度的增强,分权管理信息利用价值与代理成本也都有不断增加的趋势。
为了防止这些问题的发生,必须严格推行“经济责任制”,在责、权、利相结合的基础上,协调各方面的关系,以保证经营目标的一致性。于是在20世纪60年代以后的西方企业,为顺应这种管理要求,一种有效的控制制度不断发展和完善起来,即责任成本制度。这种制度要求:根据授予各级单位的权力、责任以及对其业绩的评价方式,将企业划分为各种不同形式的责任中心,建立起以各种责任中心为主体,以权责、权相统一为特征,以责任预算、责任控制、责任考核为内容,通过信息的积累、加工和反馈而形成的企业内部控制系统。
内容编辑
责任成本制度是在企业内部划分责任中心,根据经营决策控制目标进行成本分解,按照责任归集和报告成本信息,评价和考核成本控制业绩的一种企业内部控制制度。它主要包括合理划分责任中心、编制责任预算、建立和健全数据系统、评价和考核工作业绩四个方面的内容。 [2]
1.合理划分责任成本中心,明确各自的成本责任和权限。将企业内部各单位划分为若干分工明确、权责范围清楚的责任中心,对各责任中心规定成本控制权,并能考核成本管理业绩。各责任层次的划分,应该与企业的组织机构、产品形成的工艺流程相适应,使制造成本在发生的各个环节均处于受控状态。
2.对总体目标进行责任分解,正确编制各责任中心的责任预算。企业为了保证完成生产经营总体目标和成本控制目标,必须将其按责任中心层层分解落实,编制各责任中心的责任预算。责任预算是考核各责任中心责任行为的主要依据,也是各责任中心自我控制的基本标准。
3.建立和健全数据系统,以反映责任预算的执行情况。责任成本制度以各责任中心为对象建立一整套成本信息的日常记录、计算、考核和评价责任预算执行情况的数据和指标体系,定期编制业绩报告,使每一责任中心不仅有完善的记录和报告制度,及时掌握预算的执行情况,而且通过实际数与预算数的对比,找出差异,分析原因,控制和调节各责任中心的经营活动,以保证企业预定目标的实现。
4.正确评价和考核工作业绩。根据责任信息记录编制的业绩报告,全面分析和评价各个责任中心的工作绩效,充分肯定各责任中心的成绩,对偏离目标的差异进行责任分析,重点剖析不符合常规的关键性差异,并有针对性地制定修正措施,促进总体目标的实现。

(一)企业组织结构 [1] 

世界经济发展的历程表明,企业竞争优势的主要来源已不再仅仅是不断研究变化中的环境并制定相应的有效战略的能力,更需要以不断创新的观念和不断变化的方式调动其资源以成功地实施战略的能力,即组织管理的效率与能量支持。可见,组织结构设计是一个关系企业战略的重大问题。可以这样讲,适当的组织结构本身就意味着企业拥有了更大的竞争优势。企业组织结构可以按不同标准作不同分类,从而形成不同的组织结构形式。常见的有直线职能式组织结构和事业部制组织结构两种。

1.直线职能式组织结构。最早提出这种组织形式的是与泰罗同时代的美国管理学家爱默森,他注意到了军队组织中参谋部门的作用,从而把它嫁接到企业组织中加以运用,由参谋及参谋部门来协助管理者更好地实施管理。

直线职能式组织结构的优点是各职能部门目标明确,部门主管易于控制及规划。此外,同属一类专业的员工一起共事,可获得机会互相学习以增进本身的技能。再者,内部资源会较为集中,由同一部门员工分享,减少不必要的重复与浪费。这种结构的缺点是,部门之间的协调工作常出现困难,导致不同部门各自为政,甚至争夺公司内部的资源。也由于此,整个企业对外部环境的反应会较慢。最后,员工长期在一个部门工作,只看重本部门的目标,缺乏超越常规的创意。

2.事业部制组织结构。事业部制是把分权管理与独立核算结合在一起,在总公司统一领导下,按产品或地区或市场(顾客)划分经营单位即事业部,各个事业部实行相对的独立经营、独立核算,具有从生产到销售的全部职能,它是在总公司控制下的利润中心,总公司以各事业部为单位制定利润预算。同时,各事业部又是产品责任单位或市场责任单位,有自己的产品和独立的市场。事业部制的管理原则可以概括为三句话:集中决策,分散经营,协调控制。

事业部制的特点:(1)在总公司之下,按照产品类别、地区类别或顾客类别分别建立生产经营事业部;(2)每一个事业部设置一位执行总经理,每一位执行总经理对它负责的经营活动实行全面领导,负完全责任;(3)总公司在重大问题上集中决策,各个事业部独立经营,每个事业部都是利润中心,实行独立核算,自负盈亏;(4)各事业部的盈亏直接是总公司的盈亏,总公司的利润等于各事业部利润之和,总公司对各个事业部下达利润指标,各事业部必须保证总公司下达的利润指标的实现。

(二)分权管理与责任成本制度

二战以来,世界经济迅速发展,商业竞争日益激烈,企业规模也越来越大,一大批大规模的集团型企业在世界各地相继出现。企业规模的扩大,一方面由于资源的整合与管理协同效应的发挥,提高了企业的核心竞争能力;但另一方面也使企业内部经营管理复杂化。在这种形势下,传统的集中管理模式由于其决策集中、应变能力差、无法满足迅速变化的市场需求而逐渐被现代事业部制的分权管理模式所替代。分权管理实质上是把决策管理权在不同程度上下放到比较接近信息源的各层次的成员企业或组织机构。分权管理具有以下优点:

1.分权管理可以在相当程度上缩短信息传递的时间,减小信息传递过程中的控制问题,从而使信息传递与过程的控制等相关的成本得以节约。从信息的决策价值角度来看,母公司或管理总部与各层次成员企业或组织机构的管理者之间的信息越不对称,即相对于母公司或管理总部,各层次管理者掌握的信息越精确、越及时,采用分权管理就越能显示出其充分利用信息价值的优势。

2.分权管理可以将日常管理工作交给下级处理,从而减轻高层管理人员的工作负担,使其能将有效的精力和时间用于企业的长远规划上。

3.分权管理通过决策授权,能有效地调动各管理人员的积极性和创造力,从而群策群力,使全体管理人员既能为提高企业经济效益做出贡献,又能体现其自身价值。

但随着权力的分散,一个新的问题,即目标换位问题随之产生。因为分权管理的本意是期望各层次的成员在集团整体利益最大化的基础上能够更加充分地利用信息的决策价值。然而,由于各层次成员企业或组织相构利益相对独立性的存在,在权力相对扩大的分权制下,首先谋求自身局部利益而非集团整体利益最大化是一种必然的倾向。这是采用分权制通常无法完全避免的一种成本或代价。如果从由分权所形成的母公司与子公司之间的委托代理关系角度分析,这种代价也可以称为母公司采用分权制所付出的代理成本。并且随着分权程度的增强,分权管理信息利用价值与代理成本也都有不断增加的趋势。

为了防止这些问题的发生,必须严格推行“经济责任制”,在责、权、利相结合的基础上,协调各方面的关系,以保证经营目标的一致性。于是在20世纪60年代以后的西方企业,为顺应这种管理要求,一种有效的控制制度不断发展和完善起来,即责任成本制度。这种制度要求:根据授予各级单位的权力、责任以及对其业绩的评价方式,将企业划分为各种不同形式的责任中心,建立起以各种责任中心为主体,以权责、权相统一为特征,以责任预算、责任控制、责任考核为内容,通过信息的积累、加工和反馈而形成的企业内部控制系统。

内容

编辑

责任成本制度是在企业内部划分责任中心,根据经营决策控制目标进行成本分解,按照责任归集和报告成本信息,评价和考核成本控制业绩的一种企业内部控制制度。它主要包括合理划分责任中心、编制责任预算、建立和健全数据系统、评价和考核工作业绩四个方面的内容。 [2] 

1.合理划分责任成本中心,明确各自的成本责任和权限。将企业内部各单位划分为若干分工明确、权责范围清楚的责任中心,对各责任中心规定成本控制权,并能考核成本管理业绩。各责任层次的划分,应该与企业的组织机构、产品形成的工艺流程相适应,使制造成本在发生的各个环节均处于受控状态。

2.对总体目标进行责任分解,正确编制各责任中心的责任预算。企业为了保证完成生产经营总体目标和成本控制目标,必须将其按责任中心层层分解落实,编制各责任中心的责任预算。责任预算是考核各责任中心责任行为的主要依据,也是各责任中心自我控制的基本标准。

3.建立和健全数据系统,以反映责任预算的执行情况。责任成本制度以各责任中心为对象建立一整套成本信息的日常记录、计算、考核和评价责任预算执行情况的数据和指标体系,定期编制业绩报告,使每一责任中心不仅有完善的记录和报告制度,及时掌握预算的执行情况,而且通过实际数与预算数的对比,找出差异,分析原因,控制和调节各责任中心的经营活动,以保证企业预定目标的实现。

4.正确评价和考核工作业绩。根据责任信息记录编制的业绩报告,全面分析和评价各个责任中心的工作绩效,充分肯定各责任中心的成绩,对偏离目标的差异进行责任分析,重点剖析不符合常规的关键性差异,并有针对性地制定修正措施,促进总体目标的实现。